Подпорная: Подпорные стенки. Виды, конструкция и основные понятия о подпорных стенках

{{article.content_lang.display}}

Об аварийности знали год назад. Кто ответит за разрушение подпорной стены? | ПРОИСШЕСТВИЯ

В Красноярске за неделю обрушилось две подпорных стены. Сначала во всём обвинили ливневые дожди. Но, оказывается, об аварийном состоянии сооружений было известно задолго до ЧП. На этот раз обошлось без жертв. Однако под завалом в Солнечном оказалось пять автомобилей. И пока непонятно, кто возместит ущерб владельцам. У стены, как оказалось, хозяина не было.

«Дом трясло»

«Тестю стало плохо с сердцем. Пришёл, а машины за 700 тыс. нет, скорую вызвали», – рассказывал Анатолий журналистом 6 августа, когда случилось обрушение подпорной стены на ул. 60 лет образования СССР. Как раз на этом месте располагалась платная автостоянка. В тот день вплотную к стене было припарковано пять легковых автомобилей и «Газель». Все они оказались погребены под завалами. Чудо, что в тот момент людей поблизости не было.

«Нашими специалистами проведено предварительное визуальное обследование, каких-то дефектов и деформации здания мы не выявили, – рассказал генеральный директор ООО «Научно-технический прогресс» Александр Шадрин. – Фундамент данного дома свайный. Длина свай – 18 метров, и обрушение подпорной стены никакого негативного воздействия на строительную конструкцию не оказывает. Если бы фундамент был ленточным, то ЧП привело бы к аварийному состоянию дома. Но сваи залегают гораздо глубже, чем планировка территории и подошва подпорной стенки».

Между тем в соцсетях жители дома публикуют фото трещин, которые обнаружили на доме. По словам Шадрина, они расположены в кирпичной кладке и не оказывают воздействия на несущие конструкции. Возможно, этот дефект был и раньше. Но оставлять так это нельзя, нужно срочно восстанавливать стену или сглаживать участок.

Кто крайний?

Однозначного ответа на вопрос, кому принадлежит стена и кто её должен был обслуживать, спустя несколько дней после обрушения так и нет. Как говорят в администрации, тут два смежных участка. Придомовая территория закреплена за УК. А стоянка принадлежит скандальному предпринимателю Евгению Генералову. Поэтому за чей счёт будут восстанавливать стену или сглаживать склон, пока непонятно. Пока нет даже проекта, но известно, что стоимость работ будет солидная. Если виновного не найдут, то деньги возьмут из резервного фонда администрации города. Самое абсурдное в этой ситуации то, что о возможности обрушения стены все знали ещё год назад.

«Стена была из ФБС, с большим количеством уровней блоков, – говорит первый зам главы администрации Красноярска Владислав Логинов. – При этом они не были закреплены, как положено. Мы активно уведомляли и УК и собственника участка под стоянку об аварийном состояния сооружения, требовали прекратить эксплуатировать парковку, а место оградить сигнальными лентами. К сожалению, многие застройщики возводят такие стены, чтобы увеличить придомовую территорию. При этом они ещё берут деньги с жителей, закладывая их в стоимость квадратного метра. Насколько мне известно, разрешение на строительство дома было, а на возведение подпорной стены – нет».

Владельцам автомобилей, которые остались под завалами, предлагают с документами обратиться в администрацию Советского района. Юристы помогут составить заявление в суд.

Между тем подпорные стены в Красноярске продолжают рушиться с завидной регулярностью. За два дня до ЧП в Солнечном обрушилась подобная конструкция в районе дома по ул. Станционная, 7. Там тоже заранее знали, что конструкция ненадёжна. В реестре мэрии сейчас есть все подпорные стены, которые вызывают опасения, – как те, которые возвели ещё в СССР, так и возле новостроек. Только пока исключить ЧП не получается.

— Самостоятельно удерживать учеников в младших классах?

То, насколько хорошо ребенок читает к третьему классу, является важным показателем его будущих успехов в учебе. Действительно, есть веские доказательства того, что, если к тому времени учащиеся не овладеют базовыми навыками чтения, остальная часть их образования будет нелегкой. Эти данные стимулировали усилия по обеспечению того, чтобы все учащиеся получали качественные инструкции по чтению в начальных классах и даже до них.Это также подняло неудобный вопрос о том, как реагировать, когда эти усилия не предпринимаются или оказываются безуспешными: следует ли продвигать учащихся, не достигших базового уровня навыков чтения к третьему классу, вместе со своими сверстниками? Или они должны быть оставлены и обеспечены интенсивным вмешательством перед переходом в следующий класс?

В нескольких штатах и ​​школьных округах недавно были приняты правила, требующие, чтобы учащиеся, не демонстрирующие базовых навыков чтения в конце третьего класса, оставались и им предоставлялись лечебные услуги.Подобная политика обсуждается в законодательных собраниях штатов по всей стране. Хотя эта политика направлена ​​на создание стимулов для учителей и родителей, чтобы гарантировать, что учащиеся соответствуют ожиданиям успеваемости, можно также ожидать, что они увеличат вероятность удержания учащихся в начальных классах. Таким образом, их принятие возобновило давнюю дискуссию о последствиях удержания учащихся с низкой успеваемостью.

Критики указывают на обширную литературу, указывающую на то, что оставшиеся ученики достигают более низких уровней, с большей вероятностью бросят школу и имеют худшие социально-эмоциональные результаты, чем внешне похожие ученики, получившие повышение.Однако решение оставить ученика обычно принимается на основе тонких соображений, включая способности, зрелость и участие родителей, которые исследователи не могут включить в свой анализ. В результате неутешительные результаты удерживаемых студентов вполне могут отражать причины, по которым их сдерживали, а не последствия удержания.

Недавние исследования, в которых изолируется причинное влияние удержания учащихся с низкой успеваемостью, ставят под сомнение общепринятое мнение о том, что удержание приводит к отрицательным результатам.Большая часть этой работы была сосредоточена во Флориде, где с 2003 г. требовалось, чтобы многие третьеклассники, получившие самый низкий уровень успеваемости на государственном тесте по чтению, были сохранены и обеспечены интенсивной реабилитацией. Учащиеся, удерживаемые в соответствии с политикой продвижения по службе во Флориде, показывают более высокие результаты, чем их сверстники, получившие повышение по чтению и математике в течение нескольких лет после повторного прохождения третьего класса; они также с меньшей вероятностью будут оставлены на следующей ступени. Хотя еще слишком рано анализировать влияние политики на конечный уровень образования студентов и успех на рынке труда, эти новые данные свидетельствуют о том, что политика, поощряющая удержание и исправление проблемных читателей, может быть полезным дополнением к более широким усилиям по сокращению числа студентов. чтение ниже уровня класса.

Справочная информация об удержании оценок

Даже при отсутствии политики продвижения по службе, основанной на тестах, степень, в которой американские школьные системы удерживали неуспевающих учеников в одном и том же классе, со временем значительно варьировалась. Сторонники удержания уже давно утверждают, что учащиеся с низкой успеваемостью выиграют от более точного соответствия их способностей и способностей их сверстников, а также от возможности получить дополнительное обучение перед тем, как столкнуться с более сложным материалом.Они также утверждают, что угроза сдерживания и создание более однородных по способностям групп оценок может принести пользу даже для более успешных учеников. Однако в 1960-х годах опасения по поводу того, что удержание в школе препятствует социальному, эмоциональному и когнитивному развитию учащихся из групп риска, заставили многих преподавателей призывать учащихся переходить в следующий класс вместе со своими сверстниками, независимо от их успеваемости. Хотя систематических данных мало, это стремление к так называемому «социальному продвижению», по-видимому, привело к снижению уровня удержания в общенациональном масштабе.И наоборот, показатели удержания увеличились с началом реформы, основанной на стандартах, в 1980-х годах, а также в некоторых школьных системах после принятия Закона 2001 года «Ни одного отстающего ребенка».

Самая полная информация о частоте удержания в настоящее время поступает из только что опубликованных данных Управления гражданских прав (OCR) Министерства образования США. В 2009-10 годах OCR впервые включило количество учащихся, оставленных на каждом уровне обучения, в качестве элемента данных, которые оно регулярно собирает из значительной части школьных округов страны.Хотя это и не полная перепись, почти 7000 школьных округов, участвовавших в сборе данных OCR, обслуживают более 85 процентов учащихся американских государственных школ.

Данные OCR показывают, что 2,3 процента всех учащихся в этих округах остались в одном классе на конец 2009-10 учебного года. Однако большая часть этого общего показателя отражает удержание в старшей школе, когда многие учащиеся не могут набрать достаточно кредитов для повышения своей академической успеваемости, а в результате часто повторяют только определенные курсы.Примерно один процент учеников был оставлен в классах K-8, при этом наибольшее количество учеников продолжило обучение в детском саду или в первом классе. Данные OCR также подтверждают, что показатели удержания наиболее высоки среди меньшинств, традиционно находящихся в неблагоприятном положении, которые, скорее всего, страдают от низкой успеваемости. Соответствующие показатели для чернокожих и латиноамериканских студентов составляли 4,2 процента и 2,8 процента по сравнению с 1,5 процентами для белых.

Сохранение учащегося в том же классе является дорогостоящим образовательным мероприятием, если в результате учащиеся (как и предполагалось) проводят дополнительный год в очном государственном образовании.Учитывая, что в среднем на одного ученика тратится примерно 10 700 долларов (последняя национальная оценка), прямые затраты общества на удержание 2,3 процента из 50 миллионов учеников, обучающихся в американских школах, превышают 12 миллиардов долларов в год. Эта оценка не включает стоимость любых корректирующих услуг, предоставляемых студентам, которые повторяют класс, а также любые заработки, упущенные удерживаемыми студентами из-за их задержки с выходом на рынок труда.

Поэтому, возможно, удивительно, что отсутствует консенсус относительно того, дает ли удержание учащимся какие-либо преимущества, которые могли бы компенсировать эти затраты.Критики удержания учеников утверждают, что ученикам на самом деле вредят травмы сдерживания, трудности адаптации к новой группе сверстников и снижения ожиданий учителей и родителей относительно их успеваемости. Они также утверждают, что в старшей школе из-за того, что они достигли совершеннолетия, учащиеся с большей вероятностью бросят учебу. Как отмечалось выше, подавляющее большинство существующих исследований подтверждают, что учащиеся, которые ранее были оставлены, подвержены повышенному риску низкой успеваемости и преждевременного отсева.Эрнест Хаус из Университета Колорадо-Боулдер в 1989 году пришел к выводу, что «будет трудно найти другую образовательную практику, свидетельства которой столь однозначно отрицательны».

Однако в той мере, в какой большая часть имеющихся свидетельств по теме страдает общим недостатком, последовательность выводов не должна повышать уверенность в их достоверности. В случае сохранения оценок основная задача, стоящая перед исследователями, состоит в том, чтобы отличить эффект удержания от воздействия тех факторов, которые в первую очередь инициировали решение об удержании.За некоторыми исключениями, в имеющихся исследованиях удержания делалась попытка решить эту проблему путем сравнения результатов удержанных студентов с результатами продвинутых студентов с такой же низкой успеваемостью, демографически схожих. Тем не менее, сам факт того, что в конечном итоге было принято другое решение о том, удерживать ли ученика в том же классе, ставит под сомнение полезность этих сравнений. Например, преподаватели могут быть более склонны сдерживать ученика, который плохо справляется со стандартизированным тестом, если они считают, что тест является точным показателем их истинных способностей, чем если они считают, что у ученика просто был плохой день.Учитывая стигму, связанную с повторной оценкой, более вовлеченные родители также могут с меньшей вероятностью согласиться с рекомендацией школы удерживать своего ребенка. Хотя эти и многие другие возможные источники систематической ошибки являются спекулятивными, исследования, основанные на стандартных методах наблюдения, могут стать ненадежным руководством для выработки политики.

К счастью, недавно принятая политика, прямо связывающая решения об удержании студентов с результатами государственных тестов, дает возможность получить более строгие доказательства последствий удержания для неуспевающих студентов.Согласно этим правилам, студенты с результатами тестов чуть ниже стандарта для продвижения по службе сталкиваются с гораздо большей вероятностью продолжения, чем студенты, которые точно соответствуют стандарту. И поскольку существует значительная ошибка измерения в результатах тестов отдельных учащихся, эти различия в вероятностях удержания почти так же хороши, как если бы они были случайным образом назначены для удержания или продвижения по службе неуспевающих учащихся. Таким образом, сравнивая результаты студентов с результатами тестов в узкой области, соответствующей стандарту продвижения по службе, исследователи могут определить причинно-следственные последствия того, что эти студенты будут удержаны.Этот квазиэкспериментальный подход к изучению удержания, впервые использованный при оценке политики продвижения на основе тестов, принятой государственными школами Чикаго в середине 1990-х годов, недавно был применен в серии исследований продвижения по службе на основе тестов во Флориде. Поскольку политика Флориды послужила образцом для других штатов, данные о ее реализации и влиянии на оставшихся студентов представляют значительный интерес.

Тестовое продвижение во Флориде

В 2002 году законодательный орган Флориды постановил, чтобы учащиеся третьего класса, набравшие уровень ниже второго (из пяти уровней успеваемости) по Всестороннему оценочному тесту Флориды по чтению, были сохранены и обеспечены интенсивным исправлением, если они не имеют права на одно из шести «исключений по уважительной причине».«Исключительное внимание, уделяемое этой политике чтению в третьем классе, отличает ее от многих более ранних программ с ограничениями для удержания, основанными на чтении и успеваемости по математике на разных уровнях обучения. Этот акцент отражает накопление доказательств того, что приобретение базовых навыков чтения в начальных классах имеет решающее значение для дальнейшей успеваемости по дисциплинам. Многие педагоги характеризуют третий класс, в частности, как ключевой момент перехода от «обучения чтению» к «чтению для обучения». На самом деле этот переход является постепенным, и решение сосредоточиться на третьем классе в значительной степени отражает тот факт, что это самый низкий класс, включенный в программу государственного тестирования.

Школы Флориды могут освободить учащихся с низкой успеваемостью от удержания, если они подпадают под одну из следующих категорий: учащиеся с ограниченными возможностями, индивидуализированный план обучения которых указывает на то, что тест штата не является подходящей мерой их успеваемости; учащиеся с ограниченными возможностями, ранее остававшиеся в третьем классе; Студенты с ограниченным знанием английского языка (LEP) с менее чем двухлетним обучением на английском языке; студенты, которых ранее удерживали дважды; учащиеся, получившие баллы выше 51-го процентиля по стране в другом стандартизированном тесте по чтению; и студенты, демонстрирующие профессиональные навыки через портфолио работ.В свете этих исключений называть политику Флориды «продвижением на основе тестов» может быть неправильным употреблением. Точнее было бы сказать, что для учащихся, не получающих специальное образование, низкий балл по тесту перекладывает бремя доказывания, так что преподавателям необходимо привести положительные аргументы в пользу продвижения учащегося. Из первых шести когорт третьеклассников, затронутых политикой, незначительное большинство (52,2 процента) учащихся, не соответствующих стандарту продвижения по службе, получили освобождение.

Несмотря на это, политика резко увеличила количество задержанных в третьем классе учеников.Число оставшихся третьеклассников Флориды подскочило до 21 799 (13,5 процента), поскольку политика была реализована в 2003 году, по сравнению с 4 819 (2,8 процента) в предыдущем году. В соответствии с национальными традициями, в соответствии с политикой продвижения по службе во Флориде учащиеся непропорционально часто являются чернокожими и латиноамериканцами. В период с 2003 по 2008 год чернокожие ученики составляли всего 22 процента третьеклассников Флориды, но полностью 40 процентов оставшихся. Латиноамериканцы составляли 24 процента всех третьеклассников, но 29 процентов из них остались.Чрезмерная представленность чернокожих и выходцев из Латинской Америки среди оставшихся третьеклассников отражает тот факт, что учащиеся в этих группах с большей вероятностью будут иметь результаты тестов по чтению ниже стандарта продвижения по службе. Фактически, с учетом показателей чтения, вероятность удержания чернокожих и латиноамериканских студентов на два процентных пункта ниже, чем у белых.

Как отмечалось выше, политика Флориды также включает положения, призванные гарантировать, что оставшиеся студенты приобретут навыки чтения, необходимые для повышения в следующем году.Во-первых, оставшимся ученикам должна быть предоставлена ​​возможность участвовать в летней программе чтения в их округе. Школы также должны разработать план академического совершенствования для каждого оставленного ученика и назначить его «высокоэффективным учителем» в год удержания. Наконец, оставшиеся ученики должны проходить интенсивные занятия по чтению, включая 90 минут непрерывного ежедневного обучения чтению на основе исследований (требование, которое с тех пор было распространено на всех учеников в классах K-5). Степень, в которой школы соответствуют этим требованиям, значительно варьируется в зависимости от штата.Тем не менее, важно отметить, что существующие оценки политики Флориды отражают совокупный эффект удержания и этих дополнительных мер.

В последнем исследовании политики Флориды изучается ее влияние на учащихся, оставленных в 2003 г. на шесть последующих лет, к тому времени учащиеся остались только один раз, поскольку третьеклассники достигли восьмого класса; студенты, оставленные на более поздних курсах, наблюдаются на более короткие периоды времени. Лучшим доказательством краткосрочного влияния удержания на успеваемость учащихся является сравнение успеваемости удерживаемых учеников в четвертом классе (через два года после решения об удержании) с показателями их сверстников, получивших повышение в пятом классе, что возможно благодаря тому, что Флорида использует вертикальную шкалу. согласованные тесты, которые ставят достижения учащихся разных оценок по общей шкале.Сравнение оставшихся учеников с продвинутыми учениками того же класса свяжет эффекты удержания с любыми преимуществами того, что они на год старше. Более того, в течение самого года удержания экзаменационные баллы учеников третьего класса могут быть завышены из-за того, что они ранее знакомились с тем же контентом, а также из-за дополнительных ставок, связанных с тестом.

По прошествии двух лет, учащиеся, удержанные в соответствии с политикой поощрения на основе тестов во Флориде, превзошли сопоставимых учащихся, получивших значительное повышение как по чтению, так и по математике.Положительное влияние удержания на успеваемость по чтению достигает 0,4 стандартного отклонения, что превышает обычный годовой прирост успеваемости учащихся начальной школы. Влияние удержания на успеваемость по математике примерно вдвое меньше, возможно, потому, что коррекционные услуги, предоставляемые учащимся до и в течение года удержания, сосредоточены в первую очередь на чтении.

Эти краткосрочные улучшения успеваемости, хотя и значительны, со временем уменьшаются и становятся статистически незначимыми к тому времени, когда оставшиеся учащиеся достигают седьмого класса.Исчезновение влияния результатов тестов — обычная картина в исследованиях образовательных вмешательств, включая такие вмешательства, как дошкольное образование и более качественные детские сады, которые, как было показано, оказывают долгосрочное влияние на такие долгосрочные результаты, как поступление в колледж и заработки. Остается неясным, получат ли учащиеся, оставленные во Флориде, долгосрочные льготы. Однако стоит отметить, что оставшиеся учащиеся по-прежнему успевают заметно лучше, чем их сверстники, получившие повышение при тестировании на том же уровне обучения, и, при условии, что они с такой же вероятностью закончат среднюю школу, могут извлечь выгоду из дополнительного года обучения.Эти факторы могут увеличить вероятность получения устойчивых преимуществ.

Сохранение третьего класса во Флориде не влияет на отсутствие учащихся или классификацию специального образования, но резко снижает вероятность того, что учащийся будет оставлен в следующем классе. В частности, у оставшихся студентов на 11 процентных пунктов меньше вероятность того, что они будут удержаны через год после их первоначального удержания, и примерно на 4 процентных пункта меньше вероятность того, что они будут удержаны в каждом из следующих трех лет.В результате учащиеся, оставшиеся в третьем классе после пяти лет обучения, отстают от своих сверстников, сразу переведенных в четвертый класс, всего на 0,7 ступени. Это означает, что одним из важных следствий введения политики продвижения по службе на основе тестов было ускорение удержания многих учащихся, которые в конечном итоге были бы оставлены в более поздних классах. Это также предполагает, что затраты, связанные с политикой, увеличивающей уровень удержания в младших классах, меньше, чем обычно предполагается, потому что многие из них в любом случае получили бы дополнительный год обучения в результате того, что их оставили бы позже в своей образовательной карьере.

Результаты для малоэффективных читателей во Флориде выгодно отличаются от результатов, наблюдаемых при аналогичной политике в Чикаго, которая была изучена с использованием аналогичных методов. Введенная в 1995 году, программа в Чикаго объединила проходные через тесты по математике и чтению в третьем, шестом и восьмом классах с обязательной летней школой для учащихся, не соответствующих стандартам продвижения. Эти требования привели к небольшим краткосрочным улучшениям в успеваемости учащихся третьего класса, но не учащихся шестого класса.Удержание учащихся в восьмом классе также увеличило вероятность отсева учащихся, в то время как оставление в шестом классе снова не оказало никакого влияния. Эти неоднозначные результаты означают, что требования к удержанию не обязательно приводят к успеху оставшихся студентов. Они также предполагают, что раннее удержание успеваемости может быть более выгодным для учащихся, чем удержание в более поздних классах. В той степени, в которой это правда, учащиеся Флориды, оставшиеся в третьем классе, которые в противном случае были бы оставлены позже, возможно, особенно выиграли от политики штата по продвижению на основе тестов.

Последствия для политики

Сокращение числа учащихся, не приобретающих базовые навыки чтения в младших классах, остается актуальной задачей американского государственного образования. Согласно Национальной оценке успеваемости в образовании 2011 года, одна треть всех четвероклассников и полностью половина чернокожих и латиноамериканских четвероклассников не демонстрируют даже базового уровня навыков чтения. Улучшение этого отчета потребует, чтобы штаты предоставили учащимся, подверженным риску чтения, доступ к высококачественным программам обучения детей младшего возраста, помогли округам разработать системы раннего выявления, чтобы нуждающиеся читатели могли стать мишенью для вмешательства, и предприняли шаги для повышения качества обучения. обучение в классах К-2.Хотя этот последний вопрос часто упускается из виду, он имеет решающее значение, учитывая, что школы часто назначают менее опытных и менее эффективных учителей для тех классов, которые обычно исключаются из систем государственной отчетности.

Политика, поощряющая удержание учащихся, которые не приобрели базовых навыков чтения к третьему классу, не заменяет разработку всеобъемлющей стратегии по сокращению числа читателей, испытывающих трудности. Тем не менее, наилучшие имеющиеся данные показывают, что политика, включающая соответствующие меры для удержания учащихся, вполне может быть полезным компонентом всеобъемлющей стратегии.В исследовательской литературе нет ничего, что доказывало бы, что такая практика может нанести вред непосредственно затронутым учащимся, а также некоторые свидетельства, позволяющие предположить, что такие учащиеся могут принести пользу. Политика продвижения по службе на основе тестов может также создать новые стимулы для учителей и родителей улучшить навыки чтения учащихся до третьего класса. Интересно отметить, что после первоначального всплеска до 21 799 (13,5%) удержаний число учащихся из Флориды, оставшихся в третьем классе, неуклонно снижалось в течение шести лет после введения политики продвижения по службе на основе тестов, достигнув 9 562 (5.6 процентов) в 2008 году. Это снижение было связано, прежде всего, с сокращением числа студентов, не отвечающих стандарту продвижения по службе.

Политика продвижения по службе, основанная на тестах, с наибольшей вероятностью будет успешной, если она будет сопровождаться особыми требованиями, согласно которым оставшимся студентам будут предоставлены дополнительные, основанные на исследованиях инструкции по чтению и адекватное финансирование для выполнения этих требований. Очевидно положительные эффекты реформы Флориды отражают совокупный эффект удержания и корректирующих услуг, предоставляемых удерживаемым студентам, и здравый смысл подсказывает, что удержание не должно означать точное повторение того, что было раньше.Политики должны также позаботиться о том, чтобы предоставить местным педагогам достаточную свободу действий для принятия решений, которые, по их мнению, отвечают наилучшим интересам ребенка, не ставя под угрозу цель повышения подотчетности и доступа к целенаправленной поддержке. Наконец, необходимы дальнейшие исследования, чтобы задокументировать влияние политики продвижения на основе тестов на долгосрочные результаты удерживаемых учащихся и на качество обучения, доступного для всех учащихся начальных классов. Свидетельства по этим вопросам имеют важное значение для определения того, насколько выгодна политика продвижения на основе тестирования по сравнению с ее затратами.

Удержание ключевых сотрудников во время перемен

Слишком многие компании подходят к удержанию ключевых сотрудников во время разрушительных периодов организационных изменений, бросая финансовые стимулы на руководителей высшего звена, звездных исполнителей или других «провокаций». Деньги редко тратятся не зря. По нашему опыту, многие из получателей в любом случае остались бы на месте; у других есть проблемы, которые нельзя решить одними деньгами. Более того, сосредотачиваясь исключительно на успешных компаниях, компании часто упускают из виду тех «нормальных» исполнителей, которые, тем не менее, имеют решающее значение для успеха любых изменений.

Наша работа с компаниями во многих секторах (в том числе в энергетике, финансовых услугах, здравоохранении, фармацевтике и розничной торговле) предполагает, что существует лучший и менее затратный подход к удержанию сотрудников — и тот, который будет хорошо служить компаниям по мере их слияния, реструктуризации, и реорганизоваться, чтобы воспользоваться стратегическими возможностями по мере подъема экономики. Он начинается с определения всех ключевых игроков, но нацелен только на тех, кто наиболее критичен и больше всего рискует уйти. Затем этим людям предлагается сочетание финансовых и нефинансовых стимулов, соответствующих их чаяниям и заботам.Европейская промышленная компания применила этот подход во время недавней реорганизации и обнаружила, что для этого требуется только 25 процентов бюджета, которые ранее были потрачены на широкую кассовую схему. Ниже приведены три предложения для компаний с аналогичными надеждами сохранить свои лучшие таланты, не нарушая банкротства.

1. Найдите «спрятанные драгоценные камни»

HR и линейные менеджеры должны работать вместе во время серьезных организационных изменений, чтобы определить людей, удержание которых имеет решающее значение.Тем не менее, слишком часто компании просто собирают обычных подозреваемых — сотрудников с высоким потенциалом и руководителей высшего звена, занимающих должности, которые имеют решающее значение для успеха в бизнесе. Мало кто ищет в менее очевидных местах более среднестатистических сотрудников, чьи навыки или социальные сети могут иметь решающее значение — как для того, чтобы поддерживать свет во время самого процесса изменений, так и для достижения долгосрочных бизнес-целей.

Экспонат

Эти «скрытые жемчужины» могут быть найдены где угодно в компании: например, у менеджера по разработке продукта в отделе исследований и разработок приобретенной компании, который приближается к пенсионному возрасту и больше не входит в список «высокопотенциальных» компании, — тем не менее, кто имеет решающее значение для обеспечение поставок здоровой продукции; или ключевой финансовый бухгалтер, ответственный за консолидацию следующего финансового отчета приобретенной компании.Даже если производительность и карьерный потенциал сотрудников безупречны, их институциональные знания, прямые отношения или технический опыт могут сделать их удержание критически важным. В одном слиянии, которое мы недавно наблюдали, определенный персонал службы поддержки продаж, выполнявший заказы и проводивший инвентаризацию, оказался столь же важен, как и звездные продавцы.

После того, как HR и линейные менеджеры составят продуманный и более всеобъемлющий список ключевых игроков (обычно от 30 до 45 процентов всех сотрудников), они могут начать определять приоритеты групп и отдельных лиц для целевых мер удержания — по нашему опыту, от 5 до 10 процентов всех сотрудников. рабочая сила.Ключевым моментом является рассмотрение каждого сотрудника через две точки зрения: во-первых, влияние его ухода на бизнес с учетом направленности усилий по изменениям и его или ее роли в нем; и, во-вторых, вероятность увольнения данного сотрудника.

Когда европейская промышленная компания проводила это упражнение, она отображала результаты в матрице рисков. Результаты были отрезвляющими. Компания запускала новое централизованное торговое подразделение, требующее переезда почти всех трейдеров и их вспомогательного персонала, при этом половина из них уезжала в другую страну, и постоянно теряла людей.Матрица рисков показала, что вероятнее всего уедут еще 104 человека. Среди них было 44 сотрудника, которые сыграли решающую роль в успехе торгового подразделения. Безусловно, некоторые из них были трейдерами, но большинство из них были ИТ-специалистами, финансовыми и административными сотрудниками, обладающими уникальными знаниями систем подразделения.

2. Мышление имеет значение

Универсальные пакеты удержания обычно не помогают убедить разнообразную группу ключевых сотрудников остаться. Вместо этого компаниям следует адаптировать подходы к удержанию в соответствии с мышлением и мотивацией конкретных сотрудников (а также с явным характером происходящих изменений).

Когда руководители европейской промышленной компании вышли за рамки своего стандартного пакета удержания (бонусы плюс компенсация затрат на переезд) и вместо этого сосредоточились на потребностях отдельных сотрудников, они обнаружили более сложную ситуацию, чем они ожидали. Среди ключевых людей риска были две основные группы с двумя разными типами мышления. Один состоял из людей, которые беспокоились о переселении, потому что это лишило бы их семьи корней. Люди из другой, более ориентированной на карьеру группы, не возражали против жизни и работы за границей, но задавались вопросом, столкнувшись с переменами в любом случае, будет ли их карьера лучше остаться или найти другого работодателя.

В беседах один на один с людьми из группы, ориентированной на семью, менеджеры изучали конкретные проблемы и обсуждали, как компания может добавить к уже принятым мерам, чтобы повысить вероятность удержания этих людей. В меню стимулов: повышение базовой заработной платы, помощь в поиске школ и детских садов для их детей, консультации по вопросам карьеры для их супругов, языковая подготовка и альтернативные варианты работы, чтобы сотрудники могли работать дома или ездить на работу вместо переезда.

Между тем, в беседах с людьми, стремящимися к карьере, менеджеры предлагали им денежную премию, но в первую очередь уделяли внимание организационной схеме нового централизованного подразделения, которое было создано с нуля. Для людей, которые занимали руководящие должности в своей местной организации, было важно, например, узнать об их новых обязанностях и о том, сколько прямых подчиненных они будут иметь; для многих молодых людей ключевой вопрос был в том, кто будет их начальником. Также в центре внимания был диалог с каждым человеком о его или ее будущей карьере и возможностях руководства в контексте новой стратегии подразделения.

Такой целевой подход, который стоил всего одну четверть от стоимости широкого плана финансовых стимулов, который компания применяла ранее, позволил стабилизировать новое подразделение. Через год после его запуска около 80 процентов сотрудников, которым уделялось особое внимание, начали работать в новом месте — значительно выше, чем в группе, не получившей такого внимания. С момента основания подразделение увеличило объем продаж более чем на 30 процентов, а прибыль до уплаты процентов и налогов (EBIT) — более чем на 90 процентов.

3. Удержание — это больше, чем деньги

Как показывает опыт европейской промышленной компании, финансовые стимулы играют важную роль в удержании клиентов, но сами по себе деньги не помогут. Похвала руководителя, внимание руководителей, частые повышения по службе, возможности руководить проектами и возможность присоединиться к программам ускоренного управления часто более эффективны, чем наличные деньги. Действительно, исследование McKinsey Quarterly за 2009 год показало, что руководители, менеджеры и сотрудники оценивают эти пять нефинансовых стимулов среди шести самых эффективных мотиваторов, когда основной целью исследования является удержание людей.

Одна финансовая компания, предпринявшая недавно инициативу по сокращению затрат, решила использовать только нефинансовых мер, включая программы развития лидерских качеств, чтобы удержать ключевых игроков, которые, как она определила, находятся под угрозой ухода. Год спустя ни один из этих игроков не ушел.

Возможности лидерства — мощный стимул в любом секторе. В рамках слияния фармацевтических компаний, направленного на расширение присутствия североамериканского покупателя в Европе, около 50 менеджеров среднего звена из приобретенной компании приняли приглашения присоединиться к трансатлантическим командам, играющим ключевую роль в интеграции двух организаций и разработке бизнес-стратегии.Возможность пообщаться со старшими людьми компании-покупателя и развить лидерские навыки в течение двухлетней программы сигнализировала этим высокопотенциальным сотрудникам — во многих случаях людям, которых планировали повысить до объявления о слиянии, — что у них есть многообещающее будущее в новой организации. Для высшего руководства покупателя одним из преимуществ была возможность из первых рук оценить потенциальную следующую волну талантов высшего руководства. Программа была частью тщательно разработанного плана взаимодействия и взаимодействия, который позволил сохранить энергию 50 000 сотрудников во время слияния.В конечном итоге компании потребовалось предложить финансовое вознаграждение только 750 целевым сотрудникам.

Когда финансовые стимулы необходимы , важно правильно их разработать и использовать целенаправленно. Например, одна треть бонуса удержания во время слияния может быть выплачена основному персоналу еще до закрытия сделки, а оставшиеся две трети должны быть выплачены через год — частично в зависимости от соответствия получателей определенным критериям эффективности. например, успешная передача систем от приобретенной компании.

Нацеливание мер по удержанию на нужных людей с использованием индивидуального сочетания финансовых и нефинансовых стимулов имеет решающее значение для управления организационными переходами, обеспечивающими долгосрочный успех в бизнесе; это также может сэкономить деньги.

Тем не менее, руководители не должны рассматривать удержание сотрудников как разовое мероприятие, которого достаточно, чтобы получить правильные пакеты стимулов. Скорее, передовые подходы основаны на постоянном внимании и своевременном общении на каждом этапе пути, чтобы помочь сотрудникам понять неопределенность, присущую организационным изменениям.В конечном счете, то, что многие сотрудники хотят больше всего, — это ясность в отношении своего будущего в компании. Создание такой ясности требует от менеджеров значительных практических усилий, включая постоянную работу по отслеживанию прогресса, чтобы компании могли быстро вмешаться при возникновении проблем.

Правительство округа Кэрролл | Строительство подпорной стены округ Кэрролл, Мэриленд

Разрешение

Многие факторы влияют на скорость утверждения ваших приложений.Для достижения наилучших результатов очень важно, чтобы вы внимательно просмотрели свое приложение и проектную документацию перед подачей, чтобы убедиться, что включены все необходимые документы и что дизайн соответствует кодексу округа. Обычно разрешения могут быть выданы в течение 10-15 рабочих дней, если заявка заполнена, точна и соответствует кодексу.

Требования к строительной документации

Представленные документы должны содержать достаточно информации, чтобы эксперт по планированию мог рассмотреть предлагаемое строительство.

• ___ Три (3) плана участка всего участка в масштабе, включающие:
  • ___ Расположение предлагаемой подпорной стенки
  • ___ Измерения от предлагаемой подпорной стены до каждой линии собственности
  • ___ Расположение существующих построек
  • ___ Расположение и удаленность от существующей / предполагаемой скважины и / или септической зоны
  • ___ Название дороги
  • ___ Сухой колодец
  • ___ Все локации (пойма, охрана лесов, инженерные сети)
• ___ Два (2) полных комплекта подробных планов строительства в масштабе, включающие:
  • ___ Деталь основания с указанием размера и глубины
  • ___ Отметка с учетом деталей армирования
  • ___ Могут потребоваться инженерные планы
  • ___ Для предварительно спроектированных стеновых систем инструкции производителя по установке могут быть предоставлены в процессе проверки

Примечание: могут потребоваться барьеры на верхней части подпорной стены

Проверки

Ваша подпорная стена потребует серии проверок на протяжении всего процесса строительства.Как минимум, для подпорной стены потребуется следующее:

Строительная инспекция

• Опора
• Арматура
• Засыпка, установка георешетки и дренаж
• Финал

Осмотр электрооборудования и сантехники (если применимо)

Планирование проверки

Комиссии

См. Строку E таблицы сборов за разрешение на строительство.

Подпорные стены | Raleighnc.gov

Этот процесс предназначен для коммерческих подпорных стен или систем подпорных стен, обеспечивающих совокупный вертикальный рельеф высотой более пяти футов в пределах горизонтального разделительного расстояния 50 футов или меньше. Эти системы включают, помимо прочего, монолитные стены, грунтовые гвозди, модульную систему подпорных стен, систему подпорных стен с двутавровыми балками, подпорные стены из валунов и габионы. Они должны быть спроектированы под ответственную ответственность зарегистрированного профессионала в области дизайна в соответствии со Строительным кодексом Северной Каролины, раздел 1807.2.

Места подпорных стен должны быть указаны на раннем этапе в пакете разрешений на строительство и подпорные стены (RW) с указанием номеров станций для отдельно стоящих стен, не являющихся частью конструкции здания. План участка должен быть предоставлен с предоставлением РАО для определения местоположения.

После того, как подпорные стены были разрешены в процессе проверки площадки, все последующие заявки на планы строительства должны включать пакет РАО с пометкой «ТОЛЬКО ДЛЯ СПРАВКИ», указывающий, что разрешения на подпорные стены были ранее выданы по отдельным номерам транзакций.Это служит уведомлением для чиновника здания о том, что подпорные стены уже разрешены.

Следующие шаги

Когда строительство подпорной стены будет завершено, потребуется окончательная проверка здания. Сертификационное письмо (отчет о технической инспекции), в котором говорится, что подпорная стена была проверена и одобрена Специальным инспектором, должно быть представлено инспектору города Роли во время инспекции.Сертификационное письмо должно быть подписано, скреплено печатью и датировано зарегистрированным профессиональным дизайнером, действующим в качестве Специального инспектора.

Сертификат должен состоять как минимум из следующего: (1) заявление о том, что специальный инспектор посетил объект; (2) Заявление с подробным описанием условий, которые Специальный инспектор соблюдал на объекте; (3) Описание разрешительных чертежей или документации, которую Специальный инспектор рассмотрел при вынесении своего заключения; (4) Заявление о том, что опорная система фундамента соответствует условиям предполагаемой площадки; (5) Заключение об оценке качества строительных материалов на соответствие разрешительным чертежам и спецификациям; (6) Определение сходства реальных почвенных условий с ожидаемыми при проектировании; (7) Заключение, относящееся к проверке материалов обратной засыпки и любых дренажных систем на соответствие разрешительным чертежам и спецификациям; (8) Заявление об окончательных выводах и рекомендациях.

Бумажная копия письма о сертификации должна быть предоставлена ​​инспектору города Роли при окончательной проверке. Он также должен быть отправлен на адрес [email protected] с точными словами в строке темы электронного письма: «Подпорная стена, SSI, адрес, номер транзакции и номер разрешения».

, чтобы удержать сотрудников, дать им понимание цели и сообщества

Большинство работодателей обеспокоены массовым исходом сегодняшних рабочих мест. Широко распространенное предположение о том, что стоит за «Великой отставкой», варьируется от людей, которые хотят большей гибкости в работе и более высокооплачиваемой работы, до просто полностью истощенных пандемическим выгоранием.По данным Бюро статистики труда США, только в США с апреля с работы уволились более 15 миллионов человек. Недавнее исследование Microsoft показывает, что 41% работников во всем мире думают о том, чтобы бросить работу.

Это означает, что 59% работников не думают об увольнении . Чему мы можем научиться у организаций, которые сохраняют своих сотрудников в этой среде?

Недавно я разговаривал с шестью руководителями отдела кадров из компаний, которые сообщили, что в их организациях не наблюдается более высокого, чем обычно, убытка.Я хотел выяснить, есть ли какие-то общие закономерности, которые проливают свет на то, что на самом деле нужно, чтобы удерживать талант в такое нестабильное время. Среди множества проницательных взглядов, которые я услышал, три практики оказались универсальными для этих компаний.

Лидеры, решившие остановить волну ухода талантов, просто бросив деньги или льготы на решение проблемы, могут быть удивлены, узнав, что лают не на то дерево. Если вы искренне стремитесь сохранить свой талант, вам придется копнуть немного глубже.

Создайте культуру солидарности

Последние 18 месяцев резко пробудили нашу врожденную жажду смысла и цели. Вынужденные к саморефлексии во время продолжительной WFH, работники ставят под сомнение ценность своей работы и смысл, который она дает. Вдобавок к этому изоляция пандемии усилила наше стремление к подлинной принадлежности. Недавнее исследование McKinsey подтверждает, что эти два фактора играют существенную роль в нынешнем всплеске выбытия сотрудников.Две главные причины, по которым сотрудники ушли (или рассматривали возможность ухода), заключались в том, что они не чувствовали, что их работа ценится в организации (54%), или что им не хватало чувства принадлежности на работе (51%).

Один руководитель отдела кадров, с которым я говорил, пролил свет на важность обоих:

В нашей организации мы подчеркнули как цель, так и принадлежность , потому что они должны идти рука об руку. Мы хотим, чтобы люди чувствовали, что все, что они делают, важно не только для организации, но и друг для друга.Мы хотим, чтобы люди чувствовали общую цель, а также выполнение своих собственных целей. Мы называем это солидарностью.

Все руководители отдела кадров считали цель основополагающей для культуры, в которой сохраняются лучшие таланты. Мои собственные исследования подтверждают это. В моем 15-летнем исследовании более 3200 лидеров, когда цель активизировалась в действиях, а не только словах, у организации в три раза больше шансов, что люди будут справедливо относиться друг к другу и служить большему благу.

Один важный фактор, который бросился в глаза среди руководителей отдела кадров, с которыми я разговаривал, заключался в том, что все они подчеркивали, что их культура солидарности сформировалась задолго до того, как разразилась пандемия.Один сказал: «Если у вас не было целеустремленной культуры, вас определенно поймали. И если да, то быстрой панацеи от этого нет. Но ради всего святого, не теряйте ни минуты на ожидание, чтобы начать его создавать ».

Когда я спросил, какие практические действия предприняли их организации для проявления культуры солидарности, они предложили следующие идеи:

Сделайте личные устремления рутинной частью разговоров с менеджером.

В то время как многие организации заняты отмыванием целей, чтобы создать иллюзию смысла, действительно целеустремленные организации внедряют солидарность прямо в практику управления.Создавайте простые подходы, которые учат менеджеров формировать содержательные беседы, спрашивая, как их люди продвигаются с их профессиональными или личными устремлениями.

Один из руководителей отдела кадров рассказал историю менеджера, член команды которого занимался подработкой пчеловода. Во время беседы один на один менеджер часто спрашивал: «Как продвигается медовый бизнес?» Интерес ко всей жизни сотрудника укрепляет его чувство принадлежности и веру в то, что он имеет значение. Вместо того чтобы беспокоиться о том, что такие личные интересы могут отвлекать от работы, умные менеджеры понимают, что, проявляя интерес ко всему сотруднику, вы гарантируете, что они привносят то же творчество и энергию в свою повседневную работу.

Spotlight жил своей целью в действии.

Связь сотрудников с целями вашей организации так же уникальна, как и сам сотрудник. Признание того, что кто-то лично воплощает вашу организационную цель, дает прекрасное подкрепление и напоминает другим, что они намерены делать то же самое. Один руководитель отдела кадров был взволнован, рассказав мне историю о сотруднике, который сделал именно это:

Мы работаем в сфере здравоохранения [фармацевтики], поэтому здесь все о пациентах.Один из наших сотрудников, чья мама недавно проиграла долгую битву с раком, вызвалась добровольцем в местном центре хосписа и призвала нашу корпоративную благотворительную группу пожертвовать средства на модернизацию учреждения. И они это сделали. Подобные вещи здесь происходят регулярно. Наша группа корпоративных коммуникаций провела видеоинтервью по этой истории, чтобы наши 40 000 сотрудников чувствовали себя хорошо.

Удвойте социальные связи для удаленных сотрудников.

Изоляция работы от дома разрушила наше чувство общности.Укрепление принадлежности требует творческих усилий, чтобы помочь людям почувствовать себя связанными, не добавляя «усталости от зума». Хуже того, поскольку мы потеряли многие из спонтанных взаимодействий, которые могут происходить в общих местах сбора, удаленная работа сузила наше цифровое взаимодействие почти полностью до коллег, с которыми мы работаем больше всего, еще больше фрагментировав наши организации. Одна компания заплатила за подарочные карты с кофе, чтобы сотрудники могли выходить за пределы команды и устанавливать связи с новыми коллегами, расширяя их связи и помогая им поддерживать более широкую организационную перспективу.

Позвольте сотрудникам совместно создавать ваше рабочее место

Согласно вышеупомянутому исследованию McKinsey, многие работодатели ошибочно полагают, что основной мотивацией массовых увольнений является стремление сотрудников к более высокооплачиваемой работе или большему балансу и гибкости между работой и личной жизнью. Но эти факторы были не так важны для людей, как думали работодатели, по сравнению с более связанными факторами, такими как чувство принадлежности или доверительные товарищи по команде. Тем не менее, работодатели, неправильно применяющие дизайн рабочего места, могут напрашиваться на проблемы.

Хотя почти 60% сотрудников, опрошенных McKinsey, заявили, что вряд ли будут искать новую работу, это не означает, что они не начнут работать. Шестьдесят четыре процента работодателей ожидают, что текущий уровень выбытия останется прежним или увеличится в следующие шесть месяцев. А поскольку все больше компаний предлагают возможности удаленной работы, которые не требуют от людей переезда из домов и сообществ, которые им дороги, браконьерство талантов станет проще. Один руководитель отдела кадров сказал мне: «Я слышал ужасные истории от моих коллег из других компаний, которые провалили переход к гибридной работе с иррациональными универсальными мандатами и политикой возвращения в офис.Все, что это делает, — это сигнал вашим сотрудникам, что их потребности не имеют значения ». Другой сказал:

Это время, чтобы выслушать своих сотрудников, чтобы понять их более глубокие потребности. У вас не может быть такой же политики в отношении матери-одиночки с маленькими детьми, как у более старшего экстраверта, сходящего с ума дома. Организация должна установить параметры того, что лучше всего для бизнеса, а затем позволить местным менеджерам использовать как можно больше свободы действий, вовлекая свои команды в то, как наилучшим образом соответствовать требованиям бизнеса, а также удовлетворять потребности в гибкости в команде.

Вот практические способы, которыми эти организации вовлекают своих сотрудников в создание положительного опыта на рабочем месте:

Иметь гибкую политику, четко привязанную к бизнесу.

Очень важно, чтобы любая вводимая вами политика имела прямую связь с клиентами, которых вы обслуживаете. Если ваша политика WFH предлагает минимальную гибкость или ее отсутствие, и ваше оправдание для требования, чтобы все вернулись в офис, звучит расплывчато, например: «Для нашей культуры лучше, если люди будут вместе физически», ожидайте, что люди будут возмущаться — и, вероятно, сопротивляться — этому.Если вы хотите свести к минимуму разочарование, свяжите введенные вами руководящие принципы с тем, как вы обслуживаете клиентов и как вы производите или доставляете продукты или услуги, и продемонстрируйте, как личная работа заметно улучшает определенные формы сотрудничества.

Укрепляйте солидарность через ответственность за политику.

Люди чувствуют себя более ответственными за политику, которую они помогают разрабатывать, что укрепляет приверженность в организации. Кроме того, когда другие не присоединяются, коллеги с большей вероятностью любезно отзовутся от этого.Один руководитель отдела кадров сказал:

Наша руководящая команда разработала ряд общих руководящих принципов относительно минимальной степени личного сотрудничества, которая, по нашему мнению, была необходима для обеспечения оперативности реагирования наших клиентов и скорости выхода на рынок. Мы обучили руководителей отделов и менеджеров тому, как интерпретировать эти рекомендации в своей работе, а затем дали им возможность действовать по своему усмотрению. Мы предоставили им инструменты, чтобы вовлечь их команды в определение практик, которые, по их мнению, были справедливыми и гибкими, при этом соблюдая наши корпоративные принципы.Это прекрасно сработало.

Разработка дизайна в повседневной жизни.

Вместо того, чтобы делать карьеру и профессиональное развитие «отдельным» опытом, организуйте обучение и продвижение прямо в ролях людей. Одна организация запустила программу, которую они назвали «Ходить в их шкуре», направленную на укрепление связей между сотрудниками из разных частей организации. Он состоял из еженедельных сессий взаимного наставничества между людьми, выполняющими смежные функции, которые регулярно работали вместе.Директор отдела кадров этой компании сказал мне: «Нашим первоначальным намерением было обеспечить надежное межфункциональное сотрудничество, несмотря на удаленную работу. Чего мы не планировали, так это того, сколько люди узнают в процессе, изменив то, как люди выполняют свою работу, и откроют дополнительные возможности карьерного роста, которые мы не рассматривали ». Опираясь на неожиданный успех, теперь они предлагают замену должностям более высокого уровня и программы обучения, которые преподают те, кто прошел ротацию. Это стало регулярной частью усилий компании по развитию карьеры.

Коуч-менеджеры о том, как искренне заботиться о других

«Если чему-то нас научили последние 18 месяцев, так это тому, насколько действенными могут быть даже самые маленькие добрые дела», — сказал мне один руководитель отдела кадров. Пандемия вызвала большее уважение к нашему общему человечеству, предлагая бесконечные возможности заботиться о тех, кто борется. Но на рабочем месте менеджерам не всегда естественно и комфортно выражать свою заботу — они могут чувствовать себя неловко или нечетко в границах.Но демонстрация заботы не должна быть навязчивой, и не каждый сотрудник захочет или будет нуждаться в такой же степени заботы.

Другой руководитель отдела кадров размышлял: «Наши люди действительно страдают. Они устали. Проявление сострадания должно было стать главным в нашем руководстве почти в мгновение ока. Мы уполномочили наших менеджеров активнее действовать: отправлять еду в дома, помогать с арендой или присмотром за детьми или позволять кому-то плакать, когда они исчерпываются ». Для сегодняшних лидеров сочувствие и забота — это ставки на стол.Вот несколько способов помочь лидерам на всех уровнях делать это хорошо:

Поощряйте жесты доброты и поддержки.

Предоставьте менеджерам свободу действий и ресурсы для оказания небольших услуг по мере необходимости. Подарочные карты для приложений по доставке еды, рукописные заметки признательности или озабоченности, а также моменты признания, такие как дни рождения или годовщины, — все это отправляет сообщения о том, что вы воспринимаете людей как нечто большее, чем просто работников.

Модель уязвимости, чтобы сделать ее безопасной для других.

Многие люди сохранят позитивный настрой игры, скрывая свои трудности, не желая просить о помощи.Для некоторых это гордость. По мнению других, они не хотят обременять и без того напряженных товарищей по команде своими проблемами. Когда другие видят, что вы просите о помощи или должным образом признаете трудности, это показывает им, что они могут это сделать.

В процитированном выше исследовании McKinsey на вопрос: «У вас наблюдается более высокая, чем обычно, добровольная текучесть кадров?», 47% работодателей ответили «нет». Если вам посчастливилось быть в этой группе, не думайте, что ничего не изменится. Узнайте, что удерживает людей с вами, и делайте больше.И если вы не в этой группе, посмотрите глубже, почему бы и нет. Перестаньте тратить деньги или поверхностные льготы на решение проблемы и начните менять свою культуру на то, чтобы люди были рады работать, а не на ту, которую они не могут дождаться, чтобы уйти.

9.0 Сохранение формы I-9 | USCIS

Как долго я должен хранить форму I-9?

Вы должны хранить заполненную форму I-9 для каждого сотрудника, указанного в вашей платежной ведомости (или получающего вознаграждение иным образом), который был принят на работу после 6 ноября 1986 г.27, 2009, если работает в CNMI). Никогда не выбрасывайте форму I-9 текущего сотрудника; вы должны хранить его до тех пор, пока сотрудник работает на вас, и в течение определенного времени после того, как он перестанет работать на вас. Это требование применяется, даже если сотрудник увольняется вскоре после того, как вы наняли его.

Никогда не отправляйте форму I-9 в Службу гражданства и иммиграции США или в Иммиграционную и таможенную службу США.

Только когда сотрудник перестанет работать на вас, вы должны рассчитать, как долго вы должны хранить его форму I-9.Федеральные правила гласят, что вы должны хранить форму I-9 на каждого нанятого вами человека в течение трех лет после даты найма или одного года после даты окончания работы, в зависимости от того, что наступит позже.
Чтобы рассчитать, как долго хранить форму I-9 бывшего сотрудника:

• Если они проработали менее двух лет, сохраните свою форму в течение трех лет после даты, указанной вами в поле «Первый день работы».
• Если они проработали более двух лет, сохраните свою форму в течение одного года после даты, когда они перестанут работать на вас.

Вы можете сохранить форму I-9 на бумаге, на микрофильмах или микрофишах или в электронном виде. Вам нужно сохранить только те страницы, на которых вы и ваш сотрудник написали информацию: например, вам не нужно хранить страницу Списки разрешенных документов или инструкции.

Недостаточная или неполная документация является нарушением раздела 274A (a) (1) (B) INA (8 CFR Part 274a .2 (f) (2)).

Удерживающая бумажная форма I-9

Вы можете хранить заполненные бумажные формы с оригинальными собственноручными подписями на месте или в другом хранилище в течение требуемого периода хранения, если вы можете предоставить формы I-9 в течение трех рабочих дней с момента запроса на проверку от DHS. , Отдел гражданских прав Министерства юстиции, Отдел по правам иммигрантов и сотрудников (IER) или U.S. Офицеры Министерства труда (DOL).

Сохранение формы I-9 на микрофильмах и микрофишах

Вы можете сохранять копии заполненных бумажных форм с оригинальными собственноручными подписями на микрофильмах или микрофишах. При использовании микрофильмов или микрофиш необходимо:

• Выберите пленку, которая сохранит изображение и обеспечит доступ к нему и его использование в течение всего периода хранения, который может составлять более 20 лет, в зависимости от сотрудника и вашего бизнеса;
• Используйте хорошо обслуживаемое оборудование для создания и просмотра четких, удобочитаемых форм I-9 и воспроизведения разборчивых бумажных копий для официальных лиц, которые проверяют ваши формы;
• Поместите индексы либо в первые кадры первого рулона пленки, либо в последние кадры последнего рулона пленки в серии.Для микрофиш поместите их в последние рамки последней обложки серии.

12.14.152 Подпорные стены, рокарии и другие подпорные конструкции

Этот раздел включен в ваш выбор.

Подпорные стены, рокарии, стены из модульных блоков, каменные стены или любые другие конструкции, которые удерживают грунт, удерживают излишки грунта, защищают открытую поверхность грунта или служат в качестве подпорной стены под действием силы тяжести, для целей данной главы должны быть известны. как подпорные конструкции.Подпорные конструкции должны соответствовать следующему:

Высота удерживающей конструкции должна измеряться от точки, в которой отметка грунта одобренной городом финишной отметки пересекается с удерживающей конструкцией, до самой высокой точки удерживающей конструкции, как показано на рисунке 12.14.152-1.

Все удерживающие конструкции, включая опоры или фундаменты, должны быть отодвинуты по крайней мере на один фут от любого участка земли или полосы отчуждения, если заявитель не предоставит зарегистрированный сервитут от соседнего собственника или владельцев собственности, позволяющий полностью или частично удерживающей конструкции быть на соседнем участке или ближе к нему.

В зонах отступления заднего и переднего двора подпорные конструкции не должны быть выше четырех футов. Две или более удерживающих конструкции высотой до четырех футов могут быть разрешены в пределах отступов заднего или переднего двора, при условии, что удерживающие конструкции разделены расстоянием, равным удвоенной высоте конструкции, как показано на рисунке 12.14.152-2. и 12.14.152-3.

Максимальный допустимый градиент уклона между удерживающими конструкциями должен составлять от четырех футов по горизонтали до одного фута по вертикали (4H: 1V).

В зонах отступления боковых дворов подпорные конструкции не должны быть выше шести футов, как показано на Рисунке 12.14.152-2.

Подпорные конструкции, расположенные за пределами отступающей или дворовой зоны, должны соответствовать следующему:

Подпорные конструкции должны иметь максимальную высоту 12 футов;

Все удерживающие конструкции должны быть разделены расстоянием, равным высоте спусковой удерживающей конструкции; и

Между удерживающими конструкциями должен быть установлен максимальный градиент уклона от четырех футов по горизонтали до одного фута по вертикали (4H: 1V);

Эти положения показаны на Рисунке 12.14.152-5 ниже.

Директор по развитию сообщества по согласованию с директором общественных работ может отменить или уменьшить расстояние между стенами, может увеличить максимально допустимый уклон между подпорными конструкциями до уклона три к одному (3H: 1V) и может увеличить разрешенную максимальную высоту подпорной конструкции, если заявитель демонстрирует уменьшенное разделительное расстояние и / или увеличенный уклон и / или высоту стены необходимо для:

Уменьшить потенциальные неблагоприятные воздействия на критическую (ые) зону (а) или буфер (ы), как определено в Главе 14.04 BMC; или

Сохранять значительных деревьев большего количества или диаметра в дюймах; или

Разрешение на установку транспортных улучшений; или

Альтернативное разделение, уклон или высота отвечает общественным интересам.

Ко всем подпорным конструкциям, фундаментным стенам зданий или сооружений или стенам водохранилищ или сооружений поверхностных вод, которые видны с прилегающих участков государственной полосы отвода или жилых домов, применяется следующее:

Все подпорные конструкции высотой четыре или более футов должны быть построены или облицованы кирпичом, камнем, бетонными блоками с разрезной или рифленой поверхностью, фактурным монолитным бетоном или другими материалами с текстурой для уменьшения видимой массы стены.